海航为什么破产(5)
2023-04-08 来源:文库网
所以银行一般不会提供并购资本金，只会提供专款专用的一些贷款。这也导致资产负债匹配管理很困难。
张瑞敏在反思自己产融结合失败的时候，说过：产融结合前提是实业要做得好，现金流要好，而不是靠金融业的资金来哺育实业，相反倒是实业强大的现金流可以为金融的运作提供强大的支持。例如通用电气不做金融，它庞大的现金流就可能得不到充分利用，就不能创造最佳的组合收益率。
中国搞多元化投资，搞产融结合的企业基本都不具备条件，都想从金融套钱来扩大规模，而扩大规模似乎是唯一目的，从来没想过扩大规模干什么，这样盲目进入金融业，不但搞不好金融业，反而会拖垮实业。这代表了目前国内企业家对多元化企业运营管理规律的最高水平的认识。 对通过并购扩张太快的集团，还有一个致命问题，那就是由于人才限制，经常不得不将企业的经营权委托给职业经理人，如果这时监控机制和管理经验不足，并购代理成本将高得无法想象（这也是血的教训），在多元化企业中，高级管理人员涉嫌非法侵占、挪用公款被判刑的例子比比皆是。 其实在目前信用状况下，对职业经理人如果没有精密的约束机制，企业规模越大，产业的行业分布和空间分布越分散，就越容易出现代理人危机。而最后损失最大的还是企业。所以我的经验是尽可能不用空降兵，全部人才内部培养，这样可以保证文化一致，减少磨合摩擦，也减少铤而走险可能。
3.多元化企业财务管理原则（略）
4.感想
这么多年的海航扩张历程表明：行业重组的的增长潜力有限。
海航多元化开始时假设：通过注入管理和资金进行行业重组就能获得高额利润。现在看来没有实现。
因为目前中国的市场竞争体系并未真正建立起来，大多数行业壁垒尚未形成，单纯依靠并购同行业的企业，依靠规模和某种程度上的垄断来抵御外来者或者新进入者的威胁根本做不到，一旦竞争白热化，高额利润存在的基础就消失了，并购前的利润预估和现金流量假设将全部落空。
因为在大多数行业（例如物流、零售、旅游、房地产等等），海航缺乏技术优势，最多在产业链协同和营销上有相对竞争优势，但这并不足以保证获得超额利润，一旦竞争加剧，利润随着进入者的蜂拥跟进而消失。所以多元化很容易进去，但是要立足相当困难。 所以海航这种扩张模式，必须有一个很好的按部就班的战略计划，不能只有急功近利的做大做强口号。例如进入一个新行业，应该首先有核心企业，再有几个核心关联企业，打好基础，储备好相关人才，然后才能并购关联的上下游企业。如果没有核心企业，并购的结果必然是一堆散件，而且再也无法组装成整体，不但增加财务负担，也会导致资源整合失败，运营管理失败。如果企业人才、资金、物质资源积累不足，主要企业领导人的知识、精力、经验都不足，企业又缺乏协同经验，缺乏资源整合技术，缺乏信息共享平台，失败便不可避免。
而且选择这种模式还有一个重要前提，那就是清楚自己靠什么增值（赚钱），如果不清楚这点，就是在玩命。 在决策并购一个项目之前，必须非常清楚可以在那些方面帮助所并购的企业提高运营效率（例如改善管理，改变业务模式或改变业务网络），可以在那些方面帮助所并购的企业开发新的盈利模式或寻找到新的商机或开发新的顾客群或建立新的组织结构，可以在那些方面帮助所并购的企业防范风险。也即去并购别人，必须有能够让别人起死回生的金刚钻，或者是有管理能力，或者有市场容量或市场网络，或者有产业链协同，最差也得有足够的现金流。
这样在决策并购项目时，实际上是在计算和评估自己的现金流储备、人才储备、管理模式经验储备、业务展开组织准备等等能力是否足以应付并购项目所需，没能力，就不要揽瓷器活，否则必然自己走进深渊。
这种评估其实是一个内部刹车机制，需要集团内部各部门、各单位和各专业沟通、协同和合作非常好，公司高层对企业的发展目标和发展战略要有共识，组织上要有合理的分工和清晰的职责定位，绝对不能依靠某人聪明才智独裁，一人独裁的后果是一旦决策失误，没有任何拯救机制。
这其实才是管理水平比较高的企业的标志，也即高层决策者能够在短期利益与长期利益之间保持平衡，外部规模扩张与内部风险控制之间保持平衡，也能在内部实现各司其职，互相控制，互相监督。
另外一个体会是产融结合的多元化，金融业的风险会转移和传染整个集团。海航金融业除了为集团扩张提供资金外，另外一个主要功能是利用金融产品把企业一次性的大开支尽量摊平到一个较长的时间内，减少短期巨额支付所带来的冲击，使企业能够缓冲危机（例如各种资产证券化产品）。但是一旦金融业自己出现危机，会立即传染所有企业，因为金融业为扩张提供资金，必然会刺激事业部门不可遏制地进行扩张，如果扩张后不能有效整合产生现金流，就会拖累金融业务，导致资金来源枯竭，实业也随之消亡。因为在中国，企业一旦爆发任何支付困难，都立即会演化成兑付危机，对整个企业集团产生信用危机，意味着企业控制的信托公司、商业银行、保险公司、上市公司都会牵涉其中，从上市公司到金融机构都可能连锁破产。 所以没有平衡制约机制，一味的猛冲乱打的企业都会死掉。
张瑞敏在反思自己产融结合失败的时候，说过：产融结合前提是实业要做得好，现金流要好，而不是靠金融业的资金来哺育实业，相反倒是实业强大的现金流可以为金融的运作提供强大的支持。例如通用电气不做金融，它庞大的现金流就可能得不到充分利用，就不能创造最佳的组合收益率。
中国搞多元化投资，搞产融结合的企业基本都不具备条件，都想从金融套钱来扩大规模，而扩大规模似乎是唯一目的，从来没想过扩大规模干什么，这样盲目进入金融业，不但搞不好金融业，反而会拖垮实业。这代表了目前国内企业家对多元化企业运营管理规律的最高水平的认识。 对通过并购扩张太快的集团，还有一个致命问题，那就是由于人才限制，经常不得不将企业的经营权委托给职业经理人，如果这时监控机制和管理经验不足，并购代理成本将高得无法想象（这也是血的教训），在多元化企业中，高级管理人员涉嫌非法侵占、挪用公款被判刑的例子比比皆是。 其实在目前信用状况下，对职业经理人如果没有精密的约束机制，企业规模越大，产业的行业分布和空间分布越分散，就越容易出现代理人危机。而最后损失最大的还是企业。所以我的经验是尽可能不用空降兵，全部人才内部培养，这样可以保证文化一致，减少磨合摩擦，也减少铤而走险可能。
3.多元化企业财务管理原则（略）
4.感想
这么多年的海航扩张历程表明：行业重组的的增长潜力有限。
海航多元化开始时假设：通过注入管理和资金进行行业重组就能获得高额利润。现在看来没有实现。
因为目前中国的市场竞争体系并未真正建立起来，大多数行业壁垒尚未形成，单纯依靠并购同行业的企业，依靠规模和某种程度上的垄断来抵御外来者或者新进入者的威胁根本做不到，一旦竞争白热化，高额利润存在的基础就消失了，并购前的利润预估和现金流量假设将全部落空。
因为在大多数行业（例如物流、零售、旅游、房地产等等），海航缺乏技术优势，最多在产业链协同和营销上有相对竞争优势，但这并不足以保证获得超额利润，一旦竞争加剧，利润随着进入者的蜂拥跟进而消失。所以多元化很容易进去，但是要立足相当困难。 所以海航这种扩张模式，必须有一个很好的按部就班的战略计划，不能只有急功近利的做大做强口号。例如进入一个新行业，应该首先有核心企业，再有几个核心关联企业，打好基础，储备好相关人才，然后才能并购关联的上下游企业。如果没有核心企业，并购的结果必然是一堆散件，而且再也无法组装成整体，不但增加财务负担，也会导致资源整合失败，运营管理失败。如果企业人才、资金、物质资源积累不足，主要企业领导人的知识、精力、经验都不足，企业又缺乏协同经验，缺乏资源整合技术，缺乏信息共享平台，失败便不可避免。
而且选择这种模式还有一个重要前提，那就是清楚自己靠什么增值（赚钱），如果不清楚这点，就是在玩命。 在决策并购一个项目之前，必须非常清楚可以在那些方面帮助所并购的企业提高运营效率（例如改善管理，改变业务模式或改变业务网络），可以在那些方面帮助所并购的企业开发新的盈利模式或寻找到新的商机或开发新的顾客群或建立新的组织结构，可以在那些方面帮助所并购的企业防范风险。也即去并购别人，必须有能够让别人起死回生的金刚钻，或者是有管理能力，或者有市场容量或市场网络，或者有产业链协同，最差也得有足够的现金流。
这样在决策并购项目时，实际上是在计算和评估自己的现金流储备、人才储备、管理模式经验储备、业务展开组织准备等等能力是否足以应付并购项目所需，没能力，就不要揽瓷器活，否则必然自己走进深渊。
这种评估其实是一个内部刹车机制，需要集团内部各部门、各单位和各专业沟通、协同和合作非常好，公司高层对企业的发展目标和发展战略要有共识，组织上要有合理的分工和清晰的职责定位，绝对不能依靠某人聪明才智独裁，一人独裁的后果是一旦决策失误，没有任何拯救机制。
这其实才是管理水平比较高的企业的标志，也即高层决策者能够在短期利益与长期利益之间保持平衡，外部规模扩张与内部风险控制之间保持平衡，也能在内部实现各司其职，互相控制，互相监督。
另外一个体会是产融结合的多元化，金融业的风险会转移和传染整个集团。海航金融业除了为集团扩张提供资金外，另外一个主要功能是利用金融产品把企业一次性的大开支尽量摊平到一个较长的时间内，减少短期巨额支付所带来的冲击，使企业能够缓冲危机（例如各种资产证券化产品）。但是一旦金融业自己出现危机，会立即传染所有企业，因为金融业为扩张提供资金，必然会刺激事业部门不可遏制地进行扩张，如果扩张后不能有效整合产生现金流，就会拖累金融业务，导致资金来源枯竭，实业也随之消亡。因为在中国，企业一旦爆发任何支付困难，都立即会演化成兑付危机，对整个企业集团产生信用危机，意味着企业控制的信托公司、商业银行、保险公司、上市公司都会牵涉其中，从上市公司到金融机构都可能连锁破产。 所以没有平衡制约机制，一味的猛冲乱打的企业都会死掉。
