海航为什么破产(2)
2023-04-08 来源:文库网
所以海航控制金融业，是要从金融业获得资金的。当然实际上现在也没有做到多少。
但是当时也得到一个结论，那就是产融结合必须从财务管理开始，然后到给集团提供财务服务（例如海航财务公司就是这一认识的产物），然后再开始外部金融服务和筹措资金，最后再达到金融产业化。在现金流管理不规范时，就试图用金融杠杆获取超常规发展，会欲速则不达。所以海航一开始就极为重视现金流平衡管理和财务风险管理。
所以海航走上产融结合的多元化模式，当时的主要目标是实现集团的产业链协同效应，实现风险对冲甚至互补，以减少运营风险。
海航想多元化扩张的另外一个原因是民航客运业的天花板效应，也即航线资源稀缺导致除非民航局亲儿子（例如三大航空集团）可以任意选择有利可图航线，其他企业都很难不受限制获得盈利航线，实际上相当长一段时间内，海航盈利航线只有50%左右，另外一半航线都是赔本赚吆喝。显然在无利可图的航线资源上继续加大投资只会出现效益递减，但是如果不投入这种航线，将不会获得有利可图航线（民航局对非亲生儿子审批航线是采取捆绑模式的），再加上三大集团的挤压（采用的挤压手段一度超出想象，几乎就是刺刀见红，经常是航班对对胡），与他们正面对抗是毫无胜算的，利润空间会越来越小，所以以地养天成为必然选择。
当然海航还有一个不能说出口的想法，那就是大到不能倒，当企业规模已经大到成为这个市场的一部分时，就安全了。同时企业做大后还有VIP效应，也即大企业能够在与地方政府交换利益时获得更好的对价，在中国搞企业，不与政府合作是不可能的做起来的。
海航由于资本金不足，进行产业链扩张的主要手段就是借钱并购，并购整合完毕后，用整合项目未来收益继续借钱，继续并购。从2007年开始，海航并购扩张导致的企业总资产增长率始终保持在30%以上，在2010年到2011年的两年间，总资产增长率超过40%。
当时海航讨论选择何种模式多元化时，讨论过各种可能，例如讨论过财务投资为主的模式，例如通过并购进入金融、零售和电信这些外资感兴趣的行业，然后择机高价卖给跨国企业，获取超额利润（这是一种占座买卖企业模式）；也考虑过垂直产业链控制模式，把与物流、客运、旅游、零售等等有关的上下游，甚至制造业（海航曾经介入过造船业和小型飞机制造业）都整合成一个集团，获取产业链全部利润（这是肥水不流外人田模式）；还讨论过非相关产业扩张模式，也即只要赚钱，规模足够大，不管什么领域，一概进入。当然最后从可行性角度，决定选择以航空客运为核心的产业链上下游多元化扩张，因为这种模式简单，速度快。
这种扩张模式对海航快速扩张起到了关键作用。也即这种模式就是：融资为了并购，并购为了融资，并购既是手段，也是目的。企业规模就在这种循环中不断壮大。
这是一种资金利用率非常高的运营手法，通过杠杆作用，充分利用资本市场的融资功能来壮大自己。这也就是海航企业规模高速增长的唯一技巧和秘密。所以企业并购一直都是海航集团的核心业务，海航关注几乎所有可能的并购机会。除有几百人专门从事寻找并购机会外，海航集团的每个领导也都有责任寻找并购项目。
海航并购模式简单说来就是：由控股公司（集团）对下属上市公司或板块公司注入优质资产，然后增发或配股获得资金，或者银行贷款获得资金，再并购新项目，通过对并购的新项目派入管理团队，改善管理，同时注入部分资产重组的启动资金和流动资金，通过减员增效，销售网络重建，运营模式改善，提高公司业绩，再在市场融资（贷款或增发），然后再并购新项目，循环往复。这也就是海航控制的上市公司接连能够实现增资扩股的原因。
如果并购的项目公司因为债务比例过高而超出融资条件和已经无抵押资产，暂时不具备再融资功能，短期也不具备巨大的资产增值能力可以转让套现获利，就作为集团内部产业链整合的基础，吸收合并集团内部产业，形成一个版块企业集团，然后通过集团整体管理提升和协同动作，创造价值，增加现金流量，长期培育和持有，直到满足上市要求或再次融资要求，再重新参与融资任务。这种模式是海航主要发展扩张模式，这也就是海航旗下企业很多的原因。
当然还有一种融资模式就是简单的资产注入与转换。例如为了集团持续融资，2007年，海航集团向海南航空转让了渤海信托39.14%的股权，转让金额为8.29亿元，集团当年实现净利润为5.3亿元；2008年底，海南航空从海航集团收购燕京饭店45%股权和科航投资95%股权，两笔转让金额共计23.47亿元，海航集团因此确认投资收益14.71亿元，海航集团从亏损转为实现利润9699万元。海航这样做主要是为了发行公司债需要持续盈利要求（发行公司债要求发行人最近三年平均净利润足以支付企业债券一年利息），海航集团分别在2008年底和2009年底发行了总计28亿元的公司债。
这些并购所需资金，大多数来自银行，小部分来自股市，还有部分是信托委托资金（例如委托理财、三方监管、国债回购等），融资租赁等等。一般说来海航不会大量把短期资金投入长期投资，短期资金主要用于弥补流动资金。
但是当时也得到一个结论，那就是产融结合必须从财务管理开始，然后到给集团提供财务服务（例如海航财务公司就是这一认识的产物），然后再开始外部金融服务和筹措资金，最后再达到金融产业化。在现金流管理不规范时，就试图用金融杠杆获取超常规发展，会欲速则不达。所以海航一开始就极为重视现金流平衡管理和财务风险管理。
所以海航走上产融结合的多元化模式，当时的主要目标是实现集团的产业链协同效应，实现风险对冲甚至互补，以减少运营风险。
海航想多元化扩张的另外一个原因是民航客运业的天花板效应，也即航线资源稀缺导致除非民航局亲儿子（例如三大航空集团）可以任意选择有利可图航线，其他企业都很难不受限制获得盈利航线，实际上相当长一段时间内，海航盈利航线只有50%左右，另外一半航线都是赔本赚吆喝。显然在无利可图的航线资源上继续加大投资只会出现效益递减，但是如果不投入这种航线，将不会获得有利可图航线（民航局对非亲生儿子审批航线是采取捆绑模式的），再加上三大集团的挤压（采用的挤压手段一度超出想象，几乎就是刺刀见红，经常是航班对对胡），与他们正面对抗是毫无胜算的，利润空间会越来越小，所以以地养天成为必然选择。
当然海航还有一个不能说出口的想法，那就是大到不能倒，当企业规模已经大到成为这个市场的一部分时，就安全了。同时企业做大后还有VIP效应，也即大企业能够在与地方政府交换利益时获得更好的对价，在中国搞企业，不与政府合作是不可能的做起来的。
海航由于资本金不足，进行产业链扩张的主要手段就是借钱并购，并购整合完毕后，用整合项目未来收益继续借钱，继续并购。从2007年开始，海航并购扩张导致的企业总资产增长率始终保持在30%以上，在2010年到2011年的两年间，总资产增长率超过40%。
当时海航讨论选择何种模式多元化时，讨论过各种可能，例如讨论过财务投资为主的模式，例如通过并购进入金融、零售和电信这些外资感兴趣的行业，然后择机高价卖给跨国企业，获取超额利润（这是一种占座买卖企业模式）；也考虑过垂直产业链控制模式，把与物流、客运、旅游、零售等等有关的上下游，甚至制造业（海航曾经介入过造船业和小型飞机制造业）都整合成一个集团，获取产业链全部利润（这是肥水不流外人田模式）；还讨论过非相关产业扩张模式，也即只要赚钱，规模足够大，不管什么领域，一概进入。当然最后从可行性角度，决定选择以航空客运为核心的产业链上下游多元化扩张，因为这种模式简单，速度快。
这种扩张模式对海航快速扩张起到了关键作用。也即这种模式就是：融资为了并购，并购为了融资，并购既是手段，也是目的。企业规模就在这种循环中不断壮大。
这是一种资金利用率非常高的运营手法，通过杠杆作用，充分利用资本市场的融资功能来壮大自己。这也就是海航企业规模高速增长的唯一技巧和秘密。所以企业并购一直都是海航集团的核心业务，海航关注几乎所有可能的并购机会。除有几百人专门从事寻找并购机会外，海航集团的每个领导也都有责任寻找并购项目。
海航并购模式简单说来就是：由控股公司（集团）对下属上市公司或板块公司注入优质资产，然后增发或配股获得资金，或者银行贷款获得资金，再并购新项目，通过对并购的新项目派入管理团队，改善管理，同时注入部分资产重组的启动资金和流动资金，通过减员增效，销售网络重建，运营模式改善，提高公司业绩，再在市场融资（贷款或增发），然后再并购新项目，循环往复。这也就是海航控制的上市公司接连能够实现增资扩股的原因。
如果并购的项目公司因为债务比例过高而超出融资条件和已经无抵押资产，暂时不具备再融资功能，短期也不具备巨大的资产增值能力可以转让套现获利，就作为集团内部产业链整合的基础，吸收合并集团内部产业，形成一个版块企业集团，然后通过集团整体管理提升和协同动作，创造价值，增加现金流量，长期培育和持有，直到满足上市要求或再次融资要求，再重新参与融资任务。这种模式是海航主要发展扩张模式，这也就是海航旗下企业很多的原因。
当然还有一种融资模式就是简单的资产注入与转换。例如为了集团持续融资，2007年，海航集团向海南航空转让了渤海信托39.14%的股权，转让金额为8.29亿元，集团当年实现净利润为5.3亿元；2008年底，海南航空从海航集团收购燕京饭店45%股权和科航投资95%股权，两笔转让金额共计23.47亿元，海航集团因此确认投资收益14.71亿元，海航集团从亏损转为实现利润9699万元。海航这样做主要是为了发行公司债需要持续盈利要求（发行公司债要求发行人最近三年平均净利润足以支付企业债券一年利息），海航集团分别在2008年底和2009年底发行了总计28亿元的公司债。
这些并购所需资金，大多数来自银行，小部分来自股市，还有部分是信托委托资金（例如委托理财、三方监管、国债回购等），融资租赁等等。一般说来海航不会大量把短期资金投入长期投资，短期资金主要用于弥补流动资金。
